A pergunta parece simples, mas quase sempre é respondida do jeito errado.
Quando uma empresa adia a adequação à NR 1 em riscos psicossociais, ela costuma enxergar apenas o custo do projeto: diagnóstico, horas internas, consultorias, rituais de gestão, treinamento de liderança e plano de ação.
O que fica fora da conta é justamente o que mais pesa: o custo do adiamento. Ele aparece em afastamentos, rotatividade, erros, retrabalho, queda de energia coletiva, conflitos, crise reputacional e, em muitos casos, em um movimento reativo que começa tarde, caro e sob pressão.
E tem um detalhe importante: o capítulo 1.5 da NR 1, que trata do gerenciamento de riscos ocupacionais, teve sua vigência da nova redação prorrogada para 25 de maio de 2026. Isso não muda o essencial para a diretoria: o tema já entrou no radar regulatório e a janela para construir evidências com maturidade está se fechando.
Por que esta pauta é de diretoria, não apenas de RH
O gerenciamento de riscos psicossociais é, na prática, uma pauta de:
- Continuidade operacional: performance sustentável, estabilidade de times e previsibilidade.
- Risco legal e trabalhista: prevenção, evidências e governança reduzem exposição.
- Reputação e marca empregadora: o custo de imagem quase nunca entra no orçamento, mas entra no valuation.
- Eficiência financeira: o adoecimento tem custo direto e indireto, com efeitos em cascata.
Do ponto de vista técnico, o Ministério do Trabalho e Emprego reforçou a atualização do capítulo 1.5 da NR 1 e a necessidade de considerar fatores de riscos psicossociais no processo de gerenciamento de riscos ocupacionais.
Além disso, orientações técnicas do próprio ecossistema do MTE consolidam que fatores psicossociais relacionados ao trabalho entram no guarda-chuva de fatores ergonômicos, conectando a gestão ao que a NR 17 já prevê, como AEP e AET.
O custo invisível de adiar: onde o dinheiro escapa sem aparecer no DRE
1) Afastamentos e afastamentos longos
O Brasil registrou mais de 440 mil afastamentos por transtornos mentais e comportamentais em 2024, com forte crescimento na comparação com anos anteriores, segundo dados divulgados com base no Ministério da Previdência.
Para a empresa, afastamento raramente é só “ausência”. Ele costuma significar:
- perda de produtividade da área
- custo de substituição temporária ou redistribuição de carga
- sobrecarga do time remanescente
- piora de clima e risco de novos adoecimentos
- aumento de erros e retrabalho
2) Presenteísmo: a perda que ninguém mede, mas todo mundo sente
Presenteísmo é quando a pessoa está presente, mas opera abaixo do potencial por estresse, ansiedade, insônia ou esgotamento. Isso reduz qualidade, aumenta retrabalho e eleva risco de incidentes.
Muitas empresas descobrem tarde que o presenteísmo pode ser mais caro do que o absenteísmo, porque ele se espalha silenciosamente e vira padrão cultural.
3) Turnover e perda de conhecimento crítico
Quando o ambiente fica psicologicamente inseguro, a empresa perde pessoas boas primeiro. O custo do turnover não é só rescisão: inclui tempo de recrutamento, rampa de aprendizado, perda de relacionamento com clientes internos, queda de produtividade e erosão de confiança.
4) Clima ruim como multiplicador de custo
Clima ruim é uma variável que transforma qualquer problema em algo mais caro:
- conflitos se intensificam
- liderança vira “bombeiro” permanente
- comunicação perde eficácia
- mudanças organizacionais têm mais resistência
- iniciativas estratégicas travam
O custo visível: risco legal, trabalhista e reputacional
Quando a empresa só se move após denúncia, crise ou fiscalização, o custo tende a crescer por três razões:
- Urgência: decisões rápidas e pouco calibradas custam mais.
- Baixa evidência: ausência de rastreabilidade e governança fragiliza defesa técnica.
- Ambiente emocionalmente inflamado: a organização já está reativa, e isso aumenta ruído, boatos e risco de exposição externa.
A prorrogação da vigência da nova redação do capítulo 1.5 para 25 de maio de 2026 foi formalizada pelo MTE. O efeito prático é claro: quem usar esse período para estruturar método, documentação e rotina, chega mais forte do que quem esperar a “obrigação bater na porta”.
Prevenir custa menos do que remediar, e a curva é exponencial
Um bom argumento para a diretoria é mostrar duas curvas.
Curva 1: prevenção e maturidade
- diagnóstico com método
- priorização por risco e exposição
- plano de ação realista
- capacitação de liderança
- indicadores e acompanhamento
- evidências, comunicação e ajustes
Custo previsível, escalável e com retorno.
Curva 2: reação e dano
- crise, denúncia, afastamento grave ou conflito público
- apuração emergencial e comunicação defensiva
- ações desconectadas, sem continuidade
- perda de talentos, queda de desempenho, desgaste de liderança
- reconstrução cultural lenta
Custo imprevisível, concentrado e com perda reputacional.
Como programas continuados reduzem o custo de adiar
Programa continuado não é “mais uma ação”. É uma forma de transformar riscos psicossociais em uma disciplina de gestão. O ponto é sair do evento pontual e entrar em um ciclo.
Um desenho consistente costuma incluir:
- Diagnóstico de prontidão e mapeamento de fatores de risco
Identifica áreas mais expostas e prioriza intervenções. - Governança e responsabilidades claras
Define dono, ritos, fluxos e integração com RH, SESMT, jurídico e liderança. - Capacitação de liderança para prevenção e condução
Liderança é fator de risco ou fator de proteção. Ela precisa método. - Plano de ação com começo, meio e fim, com evidências
Ações sem rastreabilidade viram narrativa, não gestão. - Monitoramento contínuo
Indicadores de clima, escuta, eventos críticos, aderência e eficácia.
No contexto do que OMS e OIT vêm reforçando globalmente, há uma direção clara: ambientes de trabalho precisam endereçar fatores de risco psicossociais de forma estruturada, e isso tem impacto direto em saúde e produtividade.
Um jeito simples de “colocar na conta” para a diretoria
Você não precisa de um modelo perfeito para iniciar a conversa. Precisa de uma conta defensável.
Use um raciocínio em três blocos:
- Custo de afastamentos
Quantidade de afastamentos no ano × duração média × custo mensal total do colaborador (salário + encargos)
Some custo de reposição e impacto no time. - Custo de turnover
Saídas evitáveis × custo médio por reposição (recrutamento + tempo de onboarding + perda de produtividade)
Mesmo com estimativas conservadoras, a conta já chama atenção. - Custo de produtividade por presenteísmo
Percentual estimado de perda de produtividade em áreas críticas × massa salarial dessas áreas × meses de impacto
Aqui, o objetivo não é precisão cirúrgica. É mostrar ordem de grandeza.
Como referência de contexto, OMS e OIT estimam que depressão e ansiedade geram perda anual de bilhões de dias de trabalho e um custo econômico global próximo de US$ 1 trilhão. Isso ajuda a diretoria a entender que não se trata de “sensibilidade”, mas de economia real.
O papel do RH: sair do pedido de verba e entrar na lógica de risco e eficiência
RH costuma perder força quando comunica o tema só como “bem-estar”. Ganha força quando estrutura como:
- risco operacional
- risco legal e reputacional
- eficiência e sustentabilidade de performance
- governança e evidência
A conversa muda quando o RH chega com:
- diagnóstico objetivo
- priorização por áreas e exposição
- plano de ação com marcos e indicadores
- narrativa executiva clara: custo de adiar versus custo de agir
Como a Make apoia esse movimento com visão de longo prazo
A Make nasceu da observação prática de um padrão recorrente: talentos adoecendo, lideranças sobrecarregadas e culturas que confundem produtividade com exaustão. A proposta é traduzir cuidado em estratégia e saúde mental em resultado, com consistência e método. storytelling make
Além do trabalho técnico, há um ponto central: fazer com que a empresa tenha clareza, rituais e continuidade, conectando cultura, liderança e dados. Essa visão também aparece nas recomendações de evolução de funil e conversão do projeto digital: não basta “conteúdo inspirador”, é preciso estrutura, prova e jornada. DIAGNÓSTICO DIGITAL MAKE
E ela é coerente com o posicionamento de atuar com ciência e prática para produtividade sustentável. Portfolio Reduzido Make Vertical
Perguntas frequentes
A NR 1 já exige gestão de riscos psicossociais?
A atualização do capítulo 1.5 explicita a consideração de fatores de riscos psicossociais no gerenciamento de riscos ocupacionais. A vigência da nova redação foi prorrogada para 25 de maio de 2026.
O que muda em 2026, na prática?
O ponto mais relevante é a expectativa de cobrança por gestão e evidências, não apenas por intenção. A prorrogação formaliza a data de vigência da nova redação e aumenta a pressão por preparação organizada.
O que conta como evidência de gestão?
Registro de identificação e avaliação de riscos, plano de ação, responsáveis, ações executadas, monitoramento e revisão contínua. O guia técnico associado ao tema reforça o caráter de melhoria contínua.
Preciso fazer algo grande para começar?
Não. O erro é esperar “o projeto perfeito”. Comece pelo diagnóstico de prontidão, priorize áreas críticas e crie um plano real com indicadores.
Por que programa continuado é melhor do que ação pontual?
Porque risco psicossocial não é evento, é sistema. Sem continuidade, você trata sintomas e não reduz exposição.
Conclusão
Adiar a adequação à NR 1 em riscos psicossociais costuma ser mais caro do que agir. Só que o custo não vem com etiqueta. Ele aparece como perda de performance, aumento de rotatividade, afastamentos, conflitos, ruído reputacional e decisões reativas sob pressão.
A pergunta para a diretoria não é “quanto custa fazer”. É: quanto já está custando não fazer, e quanto vai custar começar tarde.
Se você quer apresentar para a diretoria uma visão mais clara dos custos de não agir em riscos psicossociais, podemos ajudar a estruturar esse diagnóstico e essa conversa, com método, indicadores e um plano de ação viável.
